Оплата труда ремонтных подразделений

1. При разработке предложений были использованы следующие источники:

• МИФ-5: Организация ремонтных и инженерно-технических служб предприятия, нет путей для повышения эффективности. Авторы В.Митюшин, А.Тарасов. Консультационная компания ПАКК.

• Основные положения системы ТОиР механического, электрического и энергетического оборудования.

• Аналитические выводы полученные на основании наблюдений за работой бригад специализированных ремонтных цехов, механических и электрических ремонтных служб цехов предприятия.

2. При разработке предложений использованы следующие термины и понятия:

Система ППР - это комплекс планируемых организационно-технических мероприятий по уходу, надзору, обслуживанию и ремонту оборудования. Мероприятия носят предупредительный характер, т.е. после отработки каждой единицей оборудования определенного количества времени производятся его профилактические осмотры и плановые ремонты: малые, средние, капитальные.

Чередование и периодичность ремонтов определяется назначением оборудования, его конструктивными и ремонтными особенностями, а также условиями эксплуатации. ППР оборудования предусматривает выполнение следующих работ:

- межремонтное обслуживание;

-периодические осмотры;

-периодические плановые ремонты: малые, средние, капитальные.

Межремонтное обслуживание (МО) - это повседневный уход и надзор за оборудованием, проведение регулировок и ремонтных работ в период его эксплуатации без нарушения процесса производства. МО выполняется во время перерывов в работе оборудования (в нерабочие смены, на стыке смен и т.д.) дежурным персоналом ремонтной службы цеха.

Периодические осмотры (ПО) - осмотры, промывки, испытания на точность и прочие профилактические операции, проводимые по плану через определенное количество отработанных оборудованием часов.

Периодические плановые ремонты делят на текущий и капитальный ремонты.

Текущий ремонт - детальный осмотр, смена и замена износившихся частей, выявление деталей, требующих замены при ближайшем плановом ремонте (среднем, капитальном) и составление дефектной ведомости для него (ремонта), проверка на точность, испытание оборудования.

Капитальный ремонт - полная разборка оборудования и узлов, детальный осмотр, промывка, протирка, замена и восстановление деталей, проверка на технологическую точность обработки, восстановление мощности, производительности по стандартам и ТУ.

ППР осуществляется по план-графику, разработанному на основе нормативов ППР:

- продолжительности ремонтного цикла;

-продолжительности межремонтных и межосмотровых циклов;

-продолжительности ремонтов;

-категорий ремонтной сложности (КРС);

-трудоемкости и материалоемкости ремонтных работ.

Ремонтный цикл - это период работы оборудования от начала ввода его в эксплуатацию до первого капитального ремонта, или период работы между двумя капитальными ремонтами. Структура ремонтного цикла - это порядок чередования ремонтов и осмотров, зависящих от типа оборудования, степени его загрузки, возраста, конструктивных особенностей и условий эксплуатации.

Aутсорсинг (от англ. outsourcing: внешний источник) — передача организацией определенных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1-2 лет).

3. Анализ действующей схемы организации ремонтов

Перед проведением изучения действующей структуры организации ремонтов на изучаемом предприятии необходимо для себя определить, какие же структуры бывают, а именно

• Децентрализованная схема организации ремонтных служб. При децентрализованной схеме все виды работ по техническому обслуживанию и ремонту оборудования производятся силами ремонтных подразделений, входящих в состав цехов основного производства.

• Смешанная схема организации ремонтных служб. При смешанной схеме часть работ выполняется силами специализированных цехов.

• Централизованная схема организации ремонтных служб. При централизованной структуре все виды работ выполняются силами специализированных цехов, входящих в состав основного производства.

На большинстве предприятий которые были организованы еще в годы советского союза, или на предприятиях где основное звено технического и производственного ТОП-менеджмента составляют закаленные годами и опытом кадры схемы организации ремонтов являются или децентрализованными или смешанными.

Как показывает практика передовых отечественных предприятий и ведущих зарубежных самой эффективной схемой организации ремонтов оборудования все таки является централизованная схема. По такой схеме работают ведущие производители тяжелого промышленного оборудования имея в своей структуре сервисные подразделения, которые обеспечивают практически пожизненный сервис производимого оборудования. Такой подход дает предприятию-потребителю такого оборудования уверенность в качестве выполненных ремонтов и в случае каких-то накладок со стороны сервисной службы еще и возможность юридических санкций.

Но если со сторонней сервисной службой все более или менее понятно, то на данный момент многие предприятия имеют на своем балансе оборудования которое никто из сторонних организаций не берется обслуживать в виду его износа, или оно не уникальное, или же его можно ремонтировать и собственными силами в виду его унифицированности.

И если доказать преимущества централизованной схемы организации ремонтов еще как то можно, все таки при правильном подходе к организации ремонтно-сервисной службы на предприятии мы получим более рациональное использование товарно-материальных ресурсов, оптимальную загрузку и использование ремонтного персонала, четко распределенные зоны ответственности и еще ряд других преимуществ. На этапе планирования и организации такой службы главное правильно расставить приоритеты и желаемые результаты, то вот с вопросами оплаты труда и построению эффективной схемы мотивации персонала на наш взгляд все не так радужно.

Организовав сервисно-ремонтное подразделение в своей структуре предприятие неизменно получит подразделение в которое войдут работники из нескольких подразделений и по нашему опыту как структура заработной платы так и структура мотивационной схемы у таких сотрудников будет разная и будет зависеть от того подразделения в котором они работали. В то же время уравняв всех в заработной плате мы получим некоторое напряжение в коллективе, а самое главное вновь созданное подразделение должно будет с «ноля» отстраивать свою схему мотивации, на отстройку которой уйдет определенное время.

Учитывая возможность всех вышеизложенных трудностей и стараясь минимизировать их негативное влияние, а также максимально учесть схему оплаты которая уже сложилась нами была разработана концепция подхода к оплате труда ремонтных подразделений.

4. Вопросы оплаты труда рабочих ремонтного подразделения

Вопрос организации действенной схемы оплаты труда рабочих ремонтных подразделений рассмотрим в двух направлениях, а именно направление финансирования таких работ и направление распределения финансовых ресурсов.

Учитывая что преимущественное большинство предприятий имеют бюджеты подразделений то направление финансирования ремонтных работ предлагается построить в разрезе финансовых бюджетов конкретного подразделения, а именно: каждому структурному подразделению , ежемесячно доводиться бюджет затрат, в том числе на основании данных о плановых ремонтах в таких бюджетах необходимо учитывать сумму на ремонты в разрезе стоимости ТМЦ необходимых для осуществления ремонта и стоимости человеческих ресурсов (рассчитывается на основании человеко-затрат необходимых для ремонта, подбирается аналитика за несколько последних периодов). Т.е. другими словами цех (ЦФО) получает в свое распоряжение полную сумму финансовых средств необходимых для осуществления ремонтов оборудования подразделения.

Далее при привлечении ремонтных подразделений для выполнения ремонтов из этой суммы снимается соответствующая стоимость работ по Форме №2 (большинство крупных предприятий используют именно эту схему - оплата выполненных работ согласно сметной документации с последующим оформлением акта выполненных работ). Заработная плата в ремонтных подразделениях распределяется без изменения действующей схемы распределения заработной платы.

По итогам месяца остатки финансовых средств выделенных на ремонт подлежат распределению между работниками цеха заказчика как поощрение за надлежащее и бережное использование оборудования.

В случае если цехом (ЦФО) использовано больше средств нежели было предусмотрено соответствующим бюджетом, то:

1. Депремируются все работники структурного подразделения за ненадлежащую эксплуатацию оборудования.

2. Если размер депремирования не покрывает размера перерасхода, то бюджет ремонтов следующего месяца выделяемый ЦФО уменьшается на сумму оставшегося перерасхода.

Указанная схема построения оплаты за ремонтные работы будет стимулировать контроль со стороны цеха за проведением ремонтных работ, объемами ремонтных работ, используемыми материалами, а также временем проведения ремонтных работ.

В свою очередь руководство ремонтного подразделения будет вынуждено оптимизировать количественный состав своего персонала и максимально эффективно его использовать.

При реализации такой схемы также следует отметить, что со стороны цеха-заказчика для уменьшения возможного перерасхода выделенного бюджета активно будет использоваться схема гарантийного ремонта, при котором предлагается списание материалов производить из бюджета ремонтного подразделения, оплату труда рабочих также производить из бюджета ремонтного подразделения, при этом использовать схему премирования и депремирования предложенную для ЦФО.

Т.е. таким образом будет достигнута здоровая конкуренция и взаимный контроль между ремонтными подразделениями и цехами заказчиками, с одной стороны цеха-заказчики будут контролировать как объемы так и качество проводимых работ, с другой стороны ремонтные подразделения будут контролировать своевременность проведения обслуживания и ремонта оборудования, а также причины его выхода из строя.

Также следует отметить, что при реализации такой схемы Ремонтное подразделение необходимо будет обеспечить соответствующим количеством автотранспорта, а также провести увязку работы ремонтных подразделений с графиками работы цехов-заказчиков с целью более эффективного использования ремонтных сил.

Примечания: При предварительных обсуждениях данной разработки были озвучены мнения: зачем такая сложная схема оплаты труда работников сервисной службы, намного проще довести на каждый цех лимит человеко-часов ремонтов согласно ТОиРа и потом контролировать.

Отвечая на этот вопрос, попробую обосновать, почему именно такая схема была выбрана, а именно:

- на предприятиях ремонтные работы зачастую планируются и закрываются актами Форма №2 не всегда основываясь на соответствующих ТОиРах, это связано с рядом факторов таких как старость оборудования, новое оборудование не предусмотренное ТОиРами, низкая квалификация линейных руководителей по ремонтам и многое другое

- жесткое введение ТОиРа приведет к неизбежному изменению формы оплаты труда в ремонтных подразделениях, и как результат возможно уменьшение их заработной платы, а также чисто психологическое непринятие кардинальных нововведений, что неизбежно приведет к напряженности в коллективе.

- такая схема организации и оплаты работ используется в чистом виде в ведущих компаниях сервисного обслуживания и производства техники, таких как CAT и др. Они ведь не говорят сколько человеко-часов занимает ремонт или обслуживание механизма/оборудования они называют стоимость, жестко ставят заказчика в зависимость от графика обслуживания и прописывают в графике срок обслуживания. Т.е. другими словами дают полную информацию заказчику для планирования его работы.

Что дает позитивного новый подход в оплате:

- во-первых форма оплаты ремонтных подразделений не поменяется они как закрывали Формы №2 или другие документы принятые на предприятии так и будут ее закрывать, как имели сдельный приработок так он у них и останется, только в этом случае когда цех (ЦФО) будет платить эти деньги, грубо говоря со «своего кармана», он будет более жестко контролировать как объемы выполненных работ и использованных материалов, так и качество выполненных работ, стараясь при этом всячески использовать возможность гарантийного ремонта. В свою очередь ремонтные подразделений с целью заработать у цеха максимально возможную сумму ремонтного фонда выделенного цеху будут стараться контролировать график выполнения ремонтных работ, т.е. не давать возможность цеху смещать такой график, более эффективно загружать свой персонал, т.е. меньшим количеством людей зарабатывать те же деньги. Рассматривать случаи гарантийности или не гарантийности ремонтов (повыситься культура обращения с оборудованием со стороны эксплуатационного персонала).

- финансовый подход (с выделением ремонтных бюджетов), на мой взгляд, менее затратный по сравнению с внедрением планирования по ТОиРу, так как в течении 2-3 месяцев дает возможность полностью его внедрить основываясь только на данных закрытых ремонтных форм по каждому отдельному подразделению и не потребует больших дополнительных трудозатрат и привлечения сторонних специалистов. В то же время при необходимости цеха увеличить бюджет он будет вынужден его обосновывать исходя уже из реальных данных ТОиРа. Т.е., таким образом, мы получим плавное и безболезненное решение организационной проблемы описанной мной выше по поводу внедрения ТОиР.

- этот же механизм при его успешном внедрении можно в конечном итоге использовать и при работе подрядчика в конкретно-взятом цехе.

Основным аспектом, на который опирается данная работа является то, что ее целью не является сокращение затрат предприятия в целом на ремонт своего оборудования (т.е. предприятие должно быть готово и дальше платить за ремонты столько сколь платит сейчас), а повышение эффективности действующей системы путем финансового стимулирования к изменениям, таким как оптимизация численности, внедрение ТОиР и т. д.

5.Пример построения сервисно-ремонтной службы

Для примера была взята типовая организационная структура ремонтной службы предприятия. Указанная структура типовая для предприятий. которые последние 20 лет не имели «встрясок» и не пересматривали порядок работы и взаимодействия ремонтных подразделений.

1. На ПРЕДПРИЯТИИ используется смешенная схема организации ремонтных служб, а именно в его структуре существует отдел главного механика, отдел главного энергетика, управление по ремонту технологического оборудования, ремонтные службы цехов во главе с главными механиками цехов и главными энергетиками цехов. Структура ремонтной службы ПРЕДПРИЯТИЯ выглядит следующим образом (рис. 5.1.)

Рис. 5.1. Структурная схема ремонтной службы ПРЕДПРИЯТИЯ

Проанализировав схему можно сделать вывод, что каждая ветка структуры действует сама собой, между ними существует только функциональное подчинение.

Отдельным вопросом является разрыв между службами главных специалистов и соответствующих им инженерно-технических работников в цехах основного производства. Дело в том, что и механик, и энергетик в цехах основного производства административно подчиняются руководителю соответствующего цеха. При этом возможность влияния на их деятельность со стороны служб главных специалистов существенно ограничена.

Так достаточно сложно реализовать единую политику по техническому обслуживанию и ремонту оборудования, ведь приоритеты начальников цехов у каждого свои. Кроме того, существенно затруднен контроль деятельности специалистов в цехах основного производства со стороны главных специалистов.

По сути такая ситуация фиксирует более высокий приоритет производственных задач, по сравнению с обеспечением надежной и безопасной эксплуатации оборудования. А если говорить об объектах повышенной опасности, то последствия такой политики могут быть весьма серьезными.

Аналогичная ситуация и с Ремонтным подразделением.

Также следует сказать, что указанная структура затрудняет персонификацию ответственности за решение комплексной задачи. Так за работоспособность конкретного насосного агрегата отвечают сразу несколько специалистов, но каждый в своей части (механик за механическую часть, энергетик за привод и т.п.). В случае отказа очень трудно разобраться, по чьей вине произошёл отказ.

Если говорить о каждой проблеме в отдельности то ситуация не выглядит уж очень критичной. Каждую проблему можно рассматривать в отдельности и найти возможный вариант ее решения.

Вопрос заключается в том, что все структурные проблемы очень тесно связаны между собой и их комплексное влияние на эффективность функционирования системы технического обслуживания в целом достаточно существенно.

Так децентрализация инженерно-технических и ремонтных служб приводит к тому, что до 30% ремонтного фонда расходуется неэффективно:

• Не рациональное использование ремонтного персонала, материальных ресурсов для производства работ не связанных с обеспечение работоспособности оборудования.

• Низкое качество выполнения ремонтных работ, значительное количество повторных ремонтов.

• Ненадлежащее выполнение норм и правил по эксплуатации оборудования и как следствие снижение надежности.

6. Предложения по реорганизации ремонтной службы ПРЕДПРИЯТИЯ.

В основе предложений закладывалось два основных принципа:

• Разделение задач по управлению производственными процессами, и обеспечению работоспособности оборудования;

• Организация и проведение работ по техническому обслуживанию и ремонту оборудования по принципу сервисного обслуживания.

Разделение задач по управлению производственными процессами и обеспечение работоспособности оборудования

Разделение задач по управлению производственными процессами и обеспечением работоспособности оборудования предполагает организационное обособление всех соответствующих инженерно-технических служб от основного производства.

Исходя из этого, была выбрана следующая принципиальная схема (Рисунок 2.1.) организации системы технического обслуживания и ремонта оборудования.

Рисунок 6.1.: Принципиальная схема организации системы технического обслуживания и ремонта оборудования

При такой организации каждый занимается своим делом: Основное производство занимается технологией, Инженерно-технические службы обеспечением работоспособности, ремонтное производство ремонтирует. Это позволяет персонифицировать ответственность за результат:

• Основное производство несет ответственность за выполнение производственной программы при условии соблюдения норм и правил эксплуатации оборудования;

• Инженерно-технические службы несут ответственность за обеспечение работоспособности оборудования и израсходованные ресурсы;

• Внешние и внутренние подрядчики несут ответственность за качественное и безопасное производство работ по техническому обслуживанию и ремонту оборудования.

Во-вторых, возможность централизованного управления всеми видами ресурсов (трудовые, материальные и финансовые).

Организация и проведение работ по техническому обслуживанию и ремонту оборудования по принципу сервисного обслуживания.

Классически, под сервисным обслуживанием понимается комплекс работ (услуг), направленных на поддержание оборудования в рабочем состоянии при сохранении его технических параметров, как в течение гарантийного срока, так и в течение всего срока эксплуатации, выполняемый у заказчика специализированными организациями.

Учитывая специфику предприятия (значительный возраст оборудования, наличие собственных ремонтных сил) определены следующие принципы организации сервисного обслуживания:

1.Сервисное обслуживание осуществляется в течение межремонтного периода (нормативный срок работы оборудования между капитальными ремонтами).

2.К сервисным относятся работы, связанные с техническими обслуживанием и текущими ремонтами оборудования. Объемы и сроки работ определяются в соответствии с техническими регламентами эксплуатации оборудования.

3.Сервисное подразделение несет ответственность за соответствие фактических технико-экономических показателей (ТЭП) работы оборудования заданным при условии выполнения эксплуатационным персоналом требований норм и правил по эксплуатации оборудования.

4.Стоимость сервисного обслуживания определяется исходя из планируемого объема работ, а оплата исходя из фактического времени работы оборудования (при условии выполнения требования указанного выше). Выше в статье мы предложили более альтернативный подход к оплате, хотя это дело конкретно взятого случая.

Исходя из вышесказанного, при реорганизации ремонтных служб Предприятия необходимо выполнить ряд условий, а именно:

• Структурно централизовать все ремонтные силы предприятия, т.е. вывести все ремонтные силы из структурных подразделений предприятий в одно специализированное подразделение, в нашем случае у нас уже было создано ремонтное подразделение;

• Создание внутри Ремонтного подразделения специализированных высококвалифицированных бригад сервисного обслуживания;

Для эффективного планирования работы сервисной службы необходимо изменить подходы к структуре управления ремонтами со стороны главных специалистов, а именно службы главных специалистов должны отвечать за планирование ремонтных работ и быть законодателями в этой области.

Предлагается внести изменения в структуру взаимодействия служб главных специалистов и основных цехов (Проект структуры рис.2.2). Т.е. в указанной структуре предлагается определить три функциональных блока:

1. Блок главных специалистов (блок планирования и контроля).

2. Блок координации.

3. Блок исполнителей (возможно увеличение количества подразделений этого блока по направлениям специализации).

Рис.6.2. Проект структуры

При реализации такой организационной схемы предусматриваются два блока:

1. Блок главных специалистов

2. Блок координации ремонтов и их выполнения.

Более подробно рассмотрим вопросы организации такого вида структуры и особенности построения ее эффективного функционирования, а именно:

- первый шаг создания такого вида структуры - это полное выведение из производственных подразделений каких-либо ремонтных служб (механиков, электриков, энергетиков). Все эти службы концентрируются в единой структуре. На ПРЕДПРИЯТИИ, как говорилось выше, такая структура уже существует – это Ремонтное подразделение, т.е. при организации сервисной ремонтной службы Ремонтное подразделение усиливается за счет ремонтных подразделений производственных цехов.

- второй шаг – это создание уровня контроля в цехах. Указанный уровень создается на базе инженерно-технических специалистов основного производства, при этом с них снимается часть функций (материально-техническое обеспечение, управление ремонтными подразделениями цехов основного производства). Административно указанный уровень подчинен главным специалистам по направлениям. На указанных работников возлагаются задачи контроля соблюдения норм и правил эксплуатации оборудования, мониторинг технического состояния оборудования, инициация заказов по техническому обслуживанию и ремонту оборудования, контроль и приемка оборудования в работу по окончанию проведения ремонта.

Далее все остальные взаимодействия проходят на уровне служб главных специалистов и Отдела координации ремонтов, а именно:

Ключевыми задачами Блока главных специалистов является:

- Разработка и реализация технической политики в области Текущего Обслуживания и Ремонта Оборудования (далее ТОРО)

- Обеспечение технически правильной, надежной и безопасной эксплуатации оборудования;

- Разработка графиков по ТОРО и контроль их выполнения;

- Контроль исполнения структурными подразделениями заданных регламентов, а также нормативно-технической документации в области ТОРО.

Последние три задачи выполняются при непосредственном участии работников описанных на втором шаге создании структуры.

Кроме того все оборудование предприятия распределяется по соответствующим зонам ответственности между службами главных специалистов. Это позволяет исключить ситуацию, когда за конкретное оборудование несут ответственность более чем одна служба.

В тоже время блок главных специалистов освобождается от несвойственных им функций связанных с обеспечением ремонтов, все эти функции передаются на отдел координации ремонтов.

Для увеличения оперативности и качества планирования возложенного на блок главных специалистов в вопросе создания графиков по ТОРО и контроля их выполнения, а также дальнейшей обработки указанных графиков ТОРО отделом координации, предлагается разработать или приобрести автоматизированную систему Планирования и учета обслуживания оборудования. Косвенным эффектом от использования этой системы будет четкое выявление ремонтов относящихся к плановым и ремонтов, которые не запланированы и соответственно носят или гарантийный или аварийный характер.

Ключевыми задачами блока координации ремонтов является:

- Формирование сводных планов и графиков работ ТОРО;

- Ресурсное обеспечение;

- Обеспечение ремонтов проектно-сметной и технологической документацией;

- Диспетчеризация заказов и исполнителей;

- Расчет ремонтного фонда;

- Разработка сметной документации;

- Планирование затрат на производство работ;

- Экспертиза цен на ТМЦ и потребляемые услуги;

- Контроль и анализ использования средств ремонтного фонда;

- Ведение и контроль исполнения договоров;

- Контроль физических объемов выполненных работ и затраченных ресурсов.

Формирование блока координации (отдела координации) предлагается проводить за счет численности сотрудников существующих отделов главных специалистов и Ремонтного подразделения, которые в данный момент выполняют задачи определенные как ключевые для блока координации.

Ремонтное подразделение (сервисная служба) – в данной структуре, полностью освобождается от функций планирования, разработки сметной документации, проектной документации, ресурсного обеспечения ремонтов. Основными задачами Ремонтного подразделения являются:

- обеспечение текущего обслуживания оборудования (функция дежурных электриков и механиков цехов)

- обеспечение всего объема запланированных ППР.

Возможные косвенные позитивные эффекты от реализации такой структуры:

- Сокращение ремонтного персонала за счет централизации ремонтных подразделений основного производства;

- Оптимизация численности инженерно-технического персонала основного производства за счет перераспределения функций и задач;

- Сокращение запасов ТМЦ за счет ликвидации складов запасных частей и материалов для ремонта в цехах основного производства.

Негативным моментом указанной структуры является организация взаимодействия как внутри служб главных специалистов и Отдела координации, так и с подразделениями основного производства. Ключевой проблемой в рамках ПРЕДПРИЯТИЯ является снижение оперативности принятия решений.

Т.е. что бы минимизировать негативное влияние от необходимости оперативно принимать решения, в первую очередь, необходимо улучшить качество и детальность планирования выполняемого на уровне служб главных специалистов.

Для выполнения этих условий возможны два подхода к организации службы сервисного обслуживания, а именно:

-организация сервисно-ремонтного подразделения в структуре предприятия без существенных изменений в структуре предприятия;

-организация самостоятельного предприятия по сервисному обслуживанию технологического оборудования, т.е. вывод функции ремонта оборудования в аутсорсинг.